戰略是系統的理解
很多朋友可能對國網(wǎng)的“三型兩網(wǎng)”+“綜合能源”戰略看的云里霧里，不少專(zhuān)家講泛在物聯(lián)或者綜合能源，更多的是介紹一些具體的技術(shù)或者業(yè)務(wù)，而戰略本身是高于它們的，戰略是一個(gè)成系統的東西。
舉個(gè)二戰的例子：美軍在太平洋戰場(chǎng)的戰略是通過(guò)島嶼占領(lǐng)，建設遠程轟炸機基地，以戰略轟炸的方式逼迫日本投降，避免本土決戰帶來(lái)的重大傷亡。所以才有了B-29（遠程戰略轟炸機），才有了硫磺島的巨大犧牲（B-29從沖繩起飛轟炸東京，需要一個(gè)中途備降點(diǎn)，以防止機械故障或者被炮火擊傷的飛機無(wú)法返航），才有了戰略轟炸。
不了解這個(gè)整體戰略，你很難理解為什么要在硫磺島這么個(gè)鳥(niǎo)不拉屎的地方犧牲那么多美軍士兵。
能源行業(yè)的戰略性趨勢
我認為三型兩網(wǎng)+綜合能源生態(tài)是國網(wǎng)公司面向未來(lái)10-20年的的整體戰略構想，是在對能源技術(shù)發(fā)展趨勢和電力行業(yè)市場(chǎng)化趨勢的判斷下做出的。不管這個(gè)戰略當下或者未來(lái)落地情況如何，就戰略本身層面上是值得我們的進(jìn)一步探討的，而且南網(wǎng)公司的“數字南網(wǎng)”，乃至國外很多能源企業(yè)也制定了“殊途同歸”的能源數字化+產(chǎn)業(yè)生態(tài)的戰略。
這里最基本的判斷就是：未來(lái)大量分布式可再生能源+微電網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使得原有的大機組+大電網(wǎng)的集中式電力系統遇到挑戰，在能源去中心化的趨勢下，如何以客戶(hù)價(jià)值為中心，基于數字化平臺構建智慧能源產(chǎn)業(yè)生態(tài)，成為所有主流能源企業(yè)的戰略探索方向。
數字化+能源生態(tài)的五層架構
對比消費互聯(lián)網(wǎng)，未來(lái)能源的行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也是五層架構，自下而上逐層構建：
第一層是狹義的泛在物聯(lián)，對應的是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的智能手機。如果沒(méi)有大屏觸摸智能手機的普及，消費側互聯(lián)網(wǎng)是很難發(fā)展起來(lái)的。注意這里的前提是“大屏觸摸智能手機”，而不是原先諾基亞和HTC時(shí)代的所謂“智能手機”，因為那是一個(gè)徹底封閉的智能圈，無(wú)法支撐移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展（蘋(píng)果IOS是一個(gè)底層封閉，但是應用層面開(kāi)放的生態(tài)系統）。而就目前而言，在能源行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，我們沒(méi)有看到一個(gè)可以和安卓、IOS相媲美的開(kāi)放式應用生態(tài)系統（國網(wǎng)和華為在泛在配電網(wǎng)終端方面的合作，有一點(diǎn)點(diǎn)意思，但是目前完全不成氣候）。如果說(shuō)現在車(chē)載終端已經(jīng)成為車(chē)聯(lián)網(wǎng)的兵家必爭之地，未來(lái)真正開(kāi)放式的泛在物聯(lián)智能終端才是能源互聯(lián)網(wǎng)的第一個(gè)戰略要地，我不認為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對這個(gè)毫無(wú)想法。至于傳統設備廠(chǎng)商的智能終端或者智能柜，最大的問(wèn)題其實(shí)和諾基亞一樣——徹底封閉的數據和應用，無(wú)法構建起上層的開(kāi)放式生態(tài)。
第二層是平臺層，包括物聯(lián)平臺（互聯(lián)網(wǎng)平臺）、數據中臺、業(yè)務(wù)中臺、4G/5G等。在平臺層面目前出現明顯的跨界趨勢，國網(wǎng)南網(wǎng)都和BATJ們合作，云化平臺拋棄原有的IOE架構，轉而擁抱阿里云、騰訊云、京東云們。
第三層是客戶(hù)側服務(wù)，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是綜合生活服務(wù)，比如BATJ們幾乎已經(jīng)把能想得到線(xiàn)下生活服務(wù)場(chǎng)景都占了個(gè)遍，并且都實(shí)現了從線(xiàn)下到線(xiàn)上的連接過(guò)程。在綜合能源的客戶(hù)側服務(wù)領(lǐng)域，目前看存在兩個(gè)空白，第一個(gè)空白是真正實(shí)現第三方服務(wù)的極少，就像20年前每家每戶(hù)自己買(mǎi)菜做飯，別說(shuō)叫外賣(mài)，就是下館子都是很奢侈的事情。綜合能源服務(wù)領(lǐng)域的客戶(hù)側專(zhuān)業(yè)服務(wù)，在市場(chǎng)化程度、客戶(hù)接受度、標準化水平等方面都處于極低的水平，未來(lái)隨著(zhù)能源市場(chǎng)化水平的提升，線(xiàn)下服務(wù)的專(zhuān)業(yè)化是趨勢之一。第二個(gè)空白是，所有這些線(xiàn)下服務(wù)需求，無(wú)論是客戶(hù)自我滿(mǎn)足，還是第三方外包滿(mǎn)足，目前鏈接到線(xiàn)上的幾乎空白，而這真是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)花了將近20年做到的事情，只有服務(wù)場(chǎng)景在線(xiàn)化，才有更高端的產(chǎn)業(yè)生態(tài)可能。這點(diǎn)和數字化是完全不一樣的，參考本公眾號之前寫(xiě)的文章。
第四層是網(wǎng)絡(luò )協(xié)作生態(tài)，對互聯(lián)網(wǎng)平臺來(lái)說(shuō)，比如支付寶（信用和第三方支付）、物流、第三方排名廣告、代運營(yíng)、網(wǎng)紅模特等等，可以說(shuō)第三層的場(chǎng)景越多，流量越巨大，第四層的協(xié)作生態(tài)就越豐富。而這已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)平臺的競爭要地——誰(shuí)的生態(tài)更豐富，誰(shuí)對上下游的吸引力就更大。而在能源行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，由于第三層的不發(fā)達，導致第四層的生態(tài)目前處于荒漠化階段，你就算做了個(gè)區塊鏈玩能源支付寶，誰(shuí)來(lái)用是個(gè)問(wèn)題。
第五層是數據智能化，當第三第四層充分發(fā)育，并且一切都在線(xiàn)化了，那么海量的客戶(hù)服務(wù)就會(huì )積累海量的數據，可以通過(guò)數據挖掘出更多客戶(hù)價(jià)值，反向推動(dòng)下面各個(gè)層面的發(fā)展，比如APP的個(gè)性化推送主頁(yè)。
行業(yè)生態(tài)構建，燒錢(qián)免費是玩不轉的
可能有同學(xué)會(huì )說(shuō)，你看互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷史，一開(kāi)始都是燒錢(qián)玩的，都是免費送?；ヂ?lián)網(wǎng)的確可以，這里有兩點(diǎn)，其一，客戶(hù)數量是千萬(wàn)級起步的，且獲客成本很低，只要有少量的付費客戶(hù)，這就不叫燒錢(qián)了（參考免費網(wǎng)游的個(gè)性化付費策略，比如好的道具絕對不是免費的）。其二，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的迭代速度以三個(gè)月為周期，企業(yè)在做財務(wù)規劃的時(shí)候，是有嚴格的燒錢(qián)周期的，如果燒半年還沒(méi)有構建盈利模型，那說(shuō)明這個(gè)方向是錯誤的。但是行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這兩點(diǎn)都無(wú)法相比，第一，優(yōu)質(zhì)行業(yè)客戶(hù)數量就那么幾百萬(wàn)，而且每家客戶(hù)的獲客周期和成本都很高；第二，迭代周期以三年為輪回，反饋速度很慢，論證盈利模型很困難。所以行業(yè)生態(tài)的構建更重要的是形成可盈利可復制的原型，而不是用燒錢(qián)去拼那個(gè)小概率付費客戶(hù)。
逐層構建生態(tài)，落地比高大上重要
互聯(lián)網(wǎng)公司也是這么逐層構建消費側生態(tài)的，而其中最難的是第三層，即線(xiàn)下的服務(wù)市場(chǎng)化，以及線(xiàn)下場(chǎng)景線(xiàn)上化。想象滴滴在出租車(chē)領(lǐng)域的線(xiàn)下拓展，由于向傳統利益陣地的沖擊，導致至今還要承擔海量的合規成本。而綜合能源服務(wù)在客戶(hù)側，恰恰可能沒(méi)有打車(chē)服務(wù)面臨的那么困難的境地——感謝能源行業(yè)以前的“重輸、輕配、不管用”的投資策略，在用電用能服務(wù)領(lǐng)域恰恰是之前大玩家們看不上的。而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展歷史告訴我們，真正有意思的創(chuàng )新，往往是從別人看不上的地方突破的，比如淘寶最早突破的品類(lèi)是服裝零售，這個(gè)行業(yè)是改革開(kāi)放初期就最早被市場(chǎng)化的行業(yè)——輕工業(yè)領(lǐng)域。
就技術(shù)發(fā)展的趨勢看，第一層和第二層都不存在根本的技術(shù)問(wèn)題，而且互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速滲透，甚至可以使得數字化+平臺的構建成本非常低。在第二層，原來(lái)能源行業(yè)花費大價(jià)錢(qián)，在IBM、Oracle、EMC們苦心經(jīng)營(yíng)了十多年的企業(yè)信息化領(lǐng)域，被阿里云們快要打的落花流水了。而這種情況在第一層，泛在物聯(lián)層面，個(gè)人認為也不是很遠的事情，行業(yè)專(zhuān)用的那些技術(shù)壁壘，在通用化、開(kāi)放式、開(kāi)源式的智能終端沖擊下，也將快速沒(méi)落，這是諾基亞們無(wú)法抵抗的趨勢。
能源行業(yè)的大佬們雖然戰略上規劃的是泛在+生態(tài)，但是大家心里都明白，第三層才是最難的。至于怎么玩轉線(xiàn)下專(zhuān)業(yè)服務(wù)+線(xiàn)下場(chǎng)景線(xiàn)上化，這體現每家公司的功力了，看似平淡無(wú)奇，實(shí)則威力巨大。就像那本書(shū)《海底撈你學(xué)不會(huì )》，就算你把海底撈的所有管理經(jīng)驗都抄一邊，其他火鍋店也成不了海底撈，無(wú)他，企業(yè)文化的基因使然。但是有一點(diǎn)是必然的，就是落地能力才是生態(tài)平臺的核心競爭力，規劃只是紙面的東西。
